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一、企业文化与学习型组织概述：
企业文化或称公司文化，是指企业在长期经营活动中形成的共同理想、信念、价值观和道德规范的总和，也是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和。
企业文化具有凝聚功能、导向功能、激励功能和约束功能。企业文化的凝聚功能是指企业用共同的价值观和共同的愿景，使企业全体员工齐心协力，凝聚在一起，共同为企业的成长和发展努力奋斗。企业文化的导向功能是能够把企业利益相关者的个体目标引导到企业发展的长远战略目标上来，也在一定程度上对企业未来的经营发展方向产生影响。企业文化的激励功能是通过企业文化去激励企业全体员工积极解决企业面临的困难和发展难题过程中体现出来的。企业文化的约束功能是指利用共同的行为规范和思想意识对企业员工日常工作起到有力的约束作用。
学习型组织经典的定义是由麻省理工学院的彼得.圣吉博士给出的。彼得.圣吉认为:所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。
著名学者罗宾斯在《组织行为学》中论述学习型组织时指出:20世纪80年代以来的企业管理可以分为3个阶段:20世纪80年代，企业热衷于全面质量管理理论的应用;20世纪90年代，企业热衷于企业再造;20世纪90年代中期，企业开始积极推广学习型组织管理理论。
学习型组织管理理论的推广是因为许多企业在推行全面质量管理和企业再造理论的实践中相继失败，而学习型组织管理理论使当今很多著名企业重新焕发了生命的活力，创造了新的业绩。比如，美国排名前25位的企业有20位都采用了学习型组织管理理论。所以，无论是从时间还是从作用来看，学习型组织管理理论都是当今世界最前沿的管理理论之一，学习型企业是企业组织管理最有效的模式，也是目前企业管理达到最新水准的具体体现。
二、学习型企业文化的含义和特征：
学习型企业文化就是学习型企业组织文化，或者说是具有学习型组织机能的企业文化。它是指通过营造弥漫于整个组织的学习氛围而建立起来的一种向导性的、符合人性的、创新的组织精神价值观体系和行为制度体系。学习型企业文化依存于学习型组织，是学习型组织的本质特征。学习型企业文化具有以下基本特征：
1、学习型企业文化的核心是学习型的思维方法，主要是系统思维方法和心灵转向的自我超越修炼。这是学习型企业文化不枯竭的主体创造源泉。
2、学习型企业文化是自适应的企业文化。学习型企业组织是通过“系统基模”分析建立起来的自组织系统，是具有自我调节反馈机制的组织，是能够适应环境的变化的组织。
3、学习型企业文化是开放的企业文化。它通过系统思考和自身反省而实现“整体观照”并达到与外部世界和未来的和谐。如果借用一句广告词来表达，开放的企业文化信奉“没有最好，只有更好”。
企业文化建设与创建学习型组织结合起来，对于企业创新管理可以发挥重要的基础性作用。这个作用主要体现在如下几个方面：
1、能起到积聚创新人才的作用。我国社会生活瞬息万变，各种制度新旧交替，不可避免地就会出现一定程度的失范或失序。在这样的情况下，只有用先进文化打造的企业才能够适应社会变革的要求，才有可能为人们的创新活动提供良好的条件，才有可能凝聚人心、整合力量、化解矛盾、发展生产力。
2、能为创新管理适配相应的文化条件。当今世界，文化与经济和政治相互交融，在综合国力竞争中的地位和作用越来越突出。企业就是文化与经济和政治相互交融的一个重要载体。企业在世界上的竞争力就是国力竞争的具体体现。
3、企业生存和发展的必要条件是创新。思路决定出路，思路的创新需要观念的创新，观念的创新需要价值观的更新，而所有这些方面的创新都需要学习。如果将企业文化建设与创建学习型组织结合起来，就可以将学习所得的知识转化为员工的共识和能力，并尽快形成新的竞争力。
企业要营造一种有利于知识共享的文化氛围，由于企业之间的竞争往往取决于组织整体的学习创新能力，企业必须注意在组织内通过建立学习团队、提倡知识共享等途径，在组织中营造一种平等、民主、自由的学习气氛，形成一种高度信任、有利于知识传播和共享的人文环境。企业文化建设与创建学习型组织相结合，对于企业管理创新来说，是一条新的可行之路。
如何有效发挥高层领导在企业文化建设中的重要影响力
如何有效发挥高层领导在企业文化建设中的重要影响力
如何有效发挥高层领导在企业文化建设中的重要影响力
提问：公司高层是知道需要重视企业文化的，但是一旦出现与公司业务经营相冲突的时候，企业文化推进就会搁浅，同时，公司中高层对企业文化的理解停留在浅层，达不到以身作则的高度，除了培训、疏导还有其他办法吗？
俱乐部主席孙健耀博士答：我不太赞成类似“公司领导忙于经营就将企业文化工作放到一边”的评论，个人觉得比较片面。公司重视业绩提升、开拓市场、产品研发等等，所传导是一种业绩导向、客户至上的理念，这本身就是企业文化建设的具体行动。反过来说，企业文化建设理应为企业经营摇旗呐喊、开山劈路，否则，企业文化工作的目的与意义何在呢？
有关企业领导重不重视企业文化的问题，我们可以从三个方面加以判断：
1、是否表现在语言上（包括讲话和文章）？是否利用各种场合宣传企业文化的重要性、宣传公司明文倡导的理念？
2、是否自觉运用所倡导的理念指导公司的各项制度建设和经营管理决策？是否切实将企业文化建设与实际经营管理融为一体？
3、是否自觉按照企业文化理念的要求，规范和约束自己的行为？
如果能够做到这三点，就是名副其实地重视企业文化了！
那么，如何有效发挥高层领导在企业文化建设中的重要影响呢？需要做到三点：
第一，郭士纳说得好“企业文化不是企业游戏的一部分，而是企业游戏的全部”，高层领导必须要通过学习感悟，从根本意义上，重新认识企业文化及其与企业经营的本质一体的关系，清晰“企业经营管理的本质主线就是企业文化”、“企业文化就是经营之道”、“以正确的理念统领经营管理全局是基业长青的唯一出路”等规律。
第二，价值观面前人人平等，高层领导必须清楚自己作为企业内部的最高权力拥有者，也是企业的第一形象代言人和群起效仿的首席行为导师。如果高层领导不能自觉践行自己和企业所倡导的理念，不能率先垂范、说到做到，再正确的理念、再美好的愿景，也不可能真正落地生根，变成“实符其名”的企业文化。
第三，行为规范及其考核激励是理念落地的重要手段，所谓企业文化落地，首先强调的就是企业倡导的理念应具体落实到各级员工的行为之中。要想让一个人正确地行事，不仅要在氛围营造和思想引导上下功夫，还需要建立相应的行为准则和评价标准。这些准则必须与理念一一对应，以便让每个人清晰地知道怎样做才符合理念的要求；并且要定期采取考核与激励措施，让每个人深切地感受到是否按理念行事对自己有什么样的影响，从而养成良好的行为习惯和行为模式，只有这样，才能让企业文化建设避免流于形式。
改变领导的思想行为，你能做到吗？
发挥员工在企业文化建设中的作用的方法：
（一）整合重构员工心理契约，与企业文化融为一体
企业必须深入广大职工当中，充分了解员工的需求，帮助员工树立正确的价值观，并与企业价值观相统一，对已被违背的心理契约进行修复，整合由正确价值观转化而来的心理契约，重新构建出新的员工心理契约，使之与当前企业文化融合，才能够真正充分发挥员工在企业文化建设中的作用，调动其工作积极性，推动企业迈向新台阶。
（二）增强“企业责任”，提高员工对企业的认同感、归属感
企业必须多听取基层员工的民意，更具企业实际情况和发展战略，增强“企业责任”，提高员工的认同感和归属感。
1.加强对员工的人文关怀，凝聚向心力
企业对员工给予适度的人文关怀，体现了尊重人、关心人、爱护人的企业文化理念，为企业营造良好的人际关系打下基础。
2.做好员工职业规划，拓宽晋升渠道
拓宽晋升渠道，对于综合实力优异或专项能力突出的优秀员工进行锻炼提拔，提高员工的工作积极性，激发其工作潜能，使之对企业心存感激，从而在企业文化建设、经济建设等各方面发挥所长。
3.建立有效的激励机制，促使员工发挥作用
企业妥善照顾好员工的情感需求、尊重需求和自我实现的需求。建立行之有效的激励体制，为员工提供舒适的工作环境，既能满足其情感需求，让其在工作中有自豪感，又能通过及时恰当的肯定和鼓励，引导员工不断进步，为企业建设发光发热。这一切都能为员工带来不一样的工作感受和坚强有力的精神支柱，建立起良好的心理契约。
企业文化，是指企业长期工作实践所形成的，为其员工所具有的价值观念，是企业实际生产经营管理的环境和氛围，是社会政治、经济和文化等因素在企业文化层面的投影。
随着改革开放和社会主义现代化建设的深入发展，企业文化作为一种现代化管理模式和思想政治工作的重要载体，纳入了企业管理之中，成为提高职工素质和促进企业发展的重要精神动力。工会组织只要在企业文化建设中充分地发挥积极作用，就一定能成为企业文化建设的一块重要阵地。
1、工会是群众组织，是职工之家，有着得天独厚的群众基础条件。作为“娘家人”最了解职工的意愿和要求，最熟悉职工的喜怒哀乐，因而具有很强的吸引力和号召力，可以通过有效的活动把职工凝聚和组织起来。
2、工会是宣传教育的文化阵地。可以组织多种类型、不同形式的文化体育活动，满足职工的精神需求，寓教于乐，使职工在活动中受到潜移默化的教育。
3、工会代表着全体职工的利益。可以通过职代会等形式开展多形式、多渠道的民主管理活动，能够通过征集职工提案等形式提出合理化建议，不断增强职工参与管理的意识和主人翁责任感。
4、工会有着组织开展群众性活动的优良传统。可以通过开展岗位培训，劳动竞赛等形式创新活动内容，激发职工的劳动热情。同时，还可以通过树立宣传典型、标兵的先进事迹来引导职工树立起正确的价值观念。
企业文化建设是一项系统工程，工会组织应依据自己的特点和优势，积极主动地把自己浅层面的文化活动纳入企业文化建设的系统工程之中，有目标、有步骤、有秩序地参与企业文化建设，并在参与中全面履行工会组织的各项社会职能，发挥出更大的作用。工会参与企业文化建设的途径和方法是多种多样的，主要有如下具体方式：
1、统筹安排。要把企业文化建设与各种类型的创建活动和建家活动同部署、同落实，有计划、有步骤地按照党组织和上级工会的安排，参与企业文化建设，并把它作为工会工作的一项重要内容。
2、善于总结。要不断发现和总结先进经验，善于发现周围群众特别是一线职工身上闪光点和共同点，运用他们在生产实践中创造和积累了许多经验，不断丰富企业文化。
3、以人为本。开发人力资源，体现人的价值，为职工提供发挥聪明才智的舞台和机会，逐步形成各尽所能、各展其才的良好氛围。鼓励职工参政议政，建言献策，广泛征集职工的合理化建议，最大限度地挖掘广大职工的聪明才智，推动企业的建设。
4、开展活动。经常组织开展创建“职工之家”、“青年文明号”以及职工喜闻乐见的文体活动，使他们在活动中丰富知识、陶冶情操。建议单位领导适当增加对“五小”建设的投入，使企业文化的基础得到加强。
5、注重教育。要协助党组织加强对职工的思想教育，引导职工树立正确的人生观、价值观，提高职工的道德情操和对企业文化的高度认同感，使他们懂得企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力;加强对职工的岗位技术培训，组织好岗位练兵，提高员工业务素质。
广泛的群众性是其重要的特点之一。而群众性正是工会的基本属性和特征。这种关系说明,在企业文化建设中工会有不可替代的组织优势和强大的号召力。
企业文化建设服从、服务于企业生存和发展的目标,职工群众的理想信念、精神状态和人心向背,直接关系到企业的发展。把员工思想与行为引导到企业发展的目标上来,这无疑也是当前我们工会工作的主要方面。
工会工作的维权、教育、参与、建设等职能,就在于提高职工综合素质,使企业文化建设具有广泛的基础,因此它既是工会工作独特的组织优势,也是企业文化建设的内容,两者可以达到相互促进。
工会是广大员工的“家”。工会在开展“建家”活动中，通过关心职工工作生活,为困难职工排忧解难，进行困难慰问帮扶和加强感情沟通等方面，对员工具有很强的号召力和凝聚力。工会工作的对象和企业文化建设的主体都是员工群众,工会的社会职能也与企业文化建设的内容有紧密关系。工会在丰富活动载体,在服务大局中凝聚职工队伍，在企业文化建设中能够起到能动作用。
工会组织通过对“闪亮班组”、“明星员工”等先进集体、个人的评选表彰活动,利用各种媒体大力宣传他们的先进事迹,弘扬他们身上所体现出的企业精神,在宣传引导中培养广大员工的群体意识、良好的道德风尚和共同价值观，对企业文化建设有极大的促进作用。
工会组织通过开展广泛的劳动竞赛、岗位练兵、技术比武、“金点子”合理化建议、技术改造和技术革新等活动来激发广大员工的工作热情,使广大员工树立爱岗敬业、诚实守信、精诚团结、奉献社会的良好职业道德和职业风尚。
尽管有些企业在企业文化建设方面有一定的基础，但已经不适应企业做大、做强、做优的发展形势。需要按照现代企业制度的要求，以价值观为核心，确立具有企业个性的企业文化。
安徽华光玻璃集团通过实施以塑造价值观为核心的企业文化建设，引导员工做物质富有和精神富有的有产者，创造了富有华光特色的强势企业文化，使企业成为我国ITO导电膜信息显示材料和玻璃新材料的领军企业。
以价值观塑造为核心的企业文化建设是在企业总体发展战略的基础上，按照以文化力增强企业的竞争力的要求，结合企业由传统管理向科学管理和文化管理的提升的趋势，通过建立共同愿景、建设学习型组织、完善各种规范制度等途径，确立忠诚在企业、热爱在岗位、拼搏在市场、超越在自我的核心价值观，真正承认员工价值所在，支持员工价值追求，引导员工价值提升，保障员工价值实现，使员工真正成为物质富有和精神富有的有产者。
一、建立共同愿景，培养职工对企业的认同感与归属感
明确追踪高科技、追寻高素质、追求高效益，向创新型企业迈进的企业目标。运用《孙子兵法》中的道、天、地、将、法五大谋划要素，在认真分析企业所面临的优势和劣势的基础上制定强头、壮身、活尾的发展战略。在企业大愿景的基础上，使每个基层单位、科室、班组直到每个员工都围绕企业的整体目标，建立自己的小愿景，培养对企业的认同感和归属感。
二、确立企业核心价值观，引导员工树立正确的价值观
根据成长型的国有老企业的特征，围绕企业的共同愿景，应确立忠诚在企业、热爱在岗位、拼搏在市场、超越在自我的企业核心理念。并完善与之相适应的员工价值理念体系，实现企业价值观与员工价值观的统一。不断引导职工树立全员、全过程的学习理念、快速反应的速度理念、持续改进的创新理念、讲求公德的诚信理念、适应挑战和竞争的团队理念。在五种理念的基础上，要求员工具备洁身自爱、坚韧不拨、奋发向上的三种品格，具备成就意识、危机意识、竞争意识、节约意识的四种意识，并塑造四种形象，即干部塑造公仆形象，党员塑造先锋形象，员工塑造主人形象，企业塑造文明形象。引导和动员员工用学习的热情、团结的真情，奋斗的***实现的企业美好前景。
三、用创建学习型组织，让员工活出生命意义
企业应坚持开展创建学习型组织活动，引导员工在团队学习的基础上，深化系统思考，不断提升整体素质，真正把企业办成能让员工活出生命意义的学校，为以价值观塑造为核心的企业文化建设提供动力源。
一是建立员工自我设计的学习目标和方法。根据企业主管领导、中层干部、一般员工3个层次设计职业生涯，建立三个层次的教育体系。（高层次人才的教育体系，包括经理型人才、资本运作人才、技术创新人才的培养；中层以上领导干部继续教育体系；全员培训教育体系。）建设一支既懂宏观又懂微观、既懂技术又懂管理、既懂政治又懂经济、既大刀阔斧又精雕细刻的复合型人才队伍。二是在自主学习，走出去学习，向专家学的模式上，向合作伙伴学、向竞争对手学、向顾客用户学。三是形成学习共享与互动的组织氛围。定期组织召开学习研讨、交流会和学习沙龙活动,鼓励员工自我培训,向员工推荐书目,根据企业发展设立不同的专题，让员工开展研究性学习。四是鼓励员工在做好员工本职工作的基础上,正确处理职业和事业的关系,学有专长,支持发明创造,鼓励员工成为某一方面的行家里手。
四、运用柔性化管理，开发员工潜能
每个企业都应建立完善人力资本管理制度,引导员工以更强的动力,在更广阔的范围内围绕企业目标进行创新活动。一是建立物质激励制度。建立奖励基金、科技进步奖和科技开发效益奖,对有特殊贡献的科研开发人员给予重奖。二是建立精神激励制度。设立员工成长路径和奋斗目标,为每个员工提供成长的空间。实施榜样激励,为不同层次、不同岗位、不同年龄的员工设立奋斗目标。三是建立人才竞争制度,重视员工的自我价值的挖掘和主人翁意识的培养。
五、倡导诚信文化，正确处理利益关系
诚信是企业经营之本,我们应懂得诚信就是成功、失信就是失败不管是一个人,一个企业，如果没有良好的信任度，是作不好人，办不好企业的。通过提升员工的信用度,塑造良好的企业形象、经营形象和社会形象,提升企业的信用度和美誉度,从而为员工提供自我实现的舞台。
六、领导应准确把握角色，做企业的设计师、教练和愿景倡导者
在企业以塑造价值观为核心的企业文化建设中,企业领导层应真正担当起设计师、教练和共同愿景的倡导者三重角色。领导干部要以身作责,率先垂范,亲自倡导并亲自实践,成为企业全体员工的楷模。企业领导还要把实现员工的全面自由发展作为企业发展的主旋律,不断为员工提供实现人生价值的舞台。
以上观点是笔者在多年工作中的一些浅显认识，不到之处请大家能多提宝贵意见。
1、中国传统文化中包涵着丰富的管理思想，这些思想始终贯穿着中国从古到今的管理实践，涉及到行政、经济、军事、文化、家庭等社会的各个方面和层次，这些管理思想及实践的文化底蕴就是中国伦理型文化传统。中国的传统文化与现代管理有着深刻的联系，我们要把古代优秀的文化与我国管理实际结合起来，促进管理的发展。
2、二十世纪七十年代,世界管理理论的正统地位由美国转移到了有中国文化背景的日本。在日本管理界存在着一种普遍现象,就是高层管理者几乎人手一本中国的《论语》、《周易》和《孙子兵法》等书。可以说,日本和许多东亚、东南亚国家的文化都与中国文化有很深的渊源。日本及亚洲四小龙经济的腾飞及其富有东方个性的卓有成效的管理思想和方法的产生和发展,引起了人们的一番思考。所以，在今天我国的改革开放中,构建一个具有我国民族特点的适合目前生产力状况的管理思想和方法,是一个迫切的也是必然要完成的历史性课题。我们应该从日本和东南亚一些国家的成功经验中得出一个基本结论:我国管理不应该单纯照抄照搬西方的科学管理理论,而应该立足于博大精深的中国传统文化,深挖中国传统文化的资源宝库。只有将西方科学管理理论与我国传统文化的“合理内核”有机地契合起来,这才是我国管理工作的根本出路。
3、现代社会中的人并非机器，而是有意识、有感情和有社会关系的“人”。每个人都有其特殊的社会关系及以此为依托的复杂的人文背景，科学管理制度在其实施过程中不可避免地受它的影响。我国有着长期的历史积淀，人的心理观念、道德准则和价值取向多元多变，人们的社会利益关系有多种多样的不同，这些因素构成了我国人文背景的特异性，这种特异性常常与科学管理制度要求有着千丝万缕的联系。传统文化在我国各个领域都存在着很大影响，研究传统文化对我国管理方面的影响更具有重要的现实意义。
4、以儒学为代表的伦理型管理思想可概括为“修己”和“安人”，即以自我管理为起点，以社会管理为过程，最终实现“平天下”之目标。格物—致知—正心—诚意—修身—齐家—立业—治国—平天下，是其管理思想的逻辑演绎，将家、业、国、天下的管理只看作是人口和范围的不同，而管理的模式和方法没有本质的差异，对家族的管理方法同样适用于企业和国家，这样就形成了以家族管理为出发点的中国传统管理思想。以伦理文化为基础的家族管理思想与西方制度化科学管理理论不同，西方管理强调理性准则，不论亲疏远近，一律用统一的组织制度和纪律来约束人们的行为。而伦理型管理是以由已及人来看待社会，把治家的伦理道德准则及管理方法运用于企业及国家管理中，要求企业成员要象父子、兄弟一样相处，结果导致了在管理中讲人情、讲关系，平均主义大锅饭。这种管理方法企业内部人际关系比较融洽，但内部交易成本太高，企业对员工饮食起居、生老病死考虑的较多，领导要花大量的时间和精力去做人的思想工作，结果员工的积极性、创造性还是不高，企业经济效益较差，企业目标变成了社会福利目标。
5、无论是内地近年成长起来的私人企业，还是港、奥、台及东南亚久负盛名的华人企业无一不是家族式企业，他们的管理理念和经营成功的文化底蕴就是中国传统文化。同时华人在海外的创业环境使他们必须以自我奋斗，依靠家庭成员协作，依靠同族、同乡帮助才获得成功的，所以家族成员、同乡之间自然产生了一种信赖、亲情，管理中也就形成了宽容、仁爱、平均为准则的伦理型管理模式。
6、家族式管理模式有其优点，表现在：一是企业的员工多实行终身雇佣制，员工稳定且很少流动，因而人力资源开发投资少，员工培训成本低，且能确保员工的整体素质高。日本企业的“型组织”及管理模式的成功主要归功于此。二是职工对企业的依赖性强，企业有较强的凝聚力。终身雇佣和年功工资制使员工不愿离开企业，一旦跳槽到新的创业，工资福利就重新从零开始。因而将员工的利益和命运与企业联在了一起，培育了员工爱厂如家的主人翁精神和责任感。因此在建厂初期和企业处于困境时，能提高企业的耐久力和抗风险能力。三是内部人际关系和谐。家族式管理讲求以情动人，以行感人，以德服人，领导同职位权力较少，用个人权威较多，因而劳资矛盾冲突少，企业的人事纠纷少，不易产生西方企业那种劳资对抗激烈，罢工、示威、成批解雇工人等恶性事件。同时企业领导层大多是老板的亲戚，班子团结，特别是老板具有绝对权威时，因而决策集中，管理效率高，成本低。四是对新技术、新工艺有较强的吸收消化能力，能有效地防止企业机密和技术专利的泄露，其内部技术创新也有较强的针对性和实用性，企业内部的“五小”活动开展的有声有色，能为企业带来巨大的经济效益。五是家族式企业中管理者（老板）和员工（雇佣者）在感情上存在着“主恩图报”的思想。在儒学伦理中特别讲究滴水之恩、当涌泉相报的价值理念，家庭人伦观念中的“养育之恩、三生难报”等在东方式的管理理念中就具体化为主恩图报的思想。靠亲缘关系进入企业的员工会有血浓于水的亲情，有视老板为衣食父母的报恩心理，非亲缘员工也会有知遇之情、赏识之亲、重用之恩，他们会以加倍的努力去报答，如若某人忽视或违背了这种伦理价值观和行为准则，则会引起公众的指责，有时很难在社会上立足。这种无形的伦理道德观对社会公众的约束，使家族企业主从中受益匪浅，这就是为什么许多家族企业管理平庸、技术低下，但仍有很强的生存能力和竞争能力的原因所在。
7、正因为东方伦理型管理模式具有以上优点，使西方许多学者对人际关系近乎赤裸裸的商品关系的西方管理提出了异议。在西方颇负盛名的中国问题学者埃德温·赖肖尔指出，中国文明的基本特点是“宽容与友好”，他说在科学技术领域西方文明占据明显优势，在对人生终极目标及最高意义的洞察上中国文明则深刻的多。他特别推崇老子的“道”和无为而治的思想，他指出中国文明的思想和精髓在于自我抑制和经济调和，而西方个人功利主义和社会产业主义的“病根”和出路正在于此。另一位“国际智者”阿诺德·约·汤因比则在《历史研究》中预言21世纪将是中国的文化时代，他在一次“展望21世纪”的演讲中阐述了这一观点，他指出中国文化将是21世纪人类走向全球一体化、文化多元化的凝聚力和粘合剂，特别是人类掌握了可以毁灭自身的高度技术文明手段，同时又处于极端对立的政治、意识形态营垒中，最需要的精神就是中国文化的精髓———宽容与和谐。他指出如果中国文明不能取代西方文明成为人类的主宰，那么整个人类的前途将是可悲的。美国哈佛大学东亚研究所所长埃兹拉·沃格尔认为，由个人主义造成的“美国病”应该用“东方药”来治，西方国家及民族应该学习东方国家的团体主义精神。
8、进企业的能人不能及时公平地提拔重用，挫伤他们的积极性，不能形成庸者下、能者上的用人机制。若老板及其管理者凭优越感而滥用权力，亲疏分明，就会造成大多数员工有怨言，因而这类企业当成长到一定规模后其弱点非常明显，导致企业不攻自破。家族式管理过分重视人情，忽视制度建设和管理。这种管理模式使企业内部人际关系融洽，为企业带来和谐的利益，但企业不是家庭而是一个社会经济组织，其成员的个人目标和利益与企业目标和利益存在一定的差异和冲突，特别是没有血缘关系的员工之间，以及员工与老板及亲属或亲信之间的利益关系的调整，必须有一个客观公正的标准，用统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。同时家族企业在领导选择上往往以血缘亲疏为标准，采取子承父业和亲戚总比外人可靠的家族继承制，忽视个人的才干和品行，从而导致企业持续发展受阻，领导更替造成企业破产的事例屡见不鲜。当让位于他儿王安本人被称为慈善的独裁者，他敬业、勤奋，不贪财，为员工谋福利，因而很受员工的爱戴，但他忽视制度建设和管理，被美国商业周刊称为“管理泛泛平庸者”。家族企业领导者的作用非常突出。他们的道德、行为端正，作风严谨，奉公敬业的表率作用，业务素质上也要求有一技之长，他们许多是复合型人才，不仅是某个技术领域的专家，而且也是精明的商人，还是公关能手。由于他们的才能而限制了许多下属作用的发挥，压制人才的成长，形成个人绝对权威。因此这类企业经常会出现“成也萧何，败地萧何”的现象，即能人经济现象，当个人决策正确时，不仅决策迅速，贯彻有力，还会提高个人的权威；但当其决策失误时，也得不到他人的及时提醒，会给企业造成巨大的损失。同时，当此人不在或退位，组织会出现人才断档，权力真空现象（继任者很难在短期内形成个人绝对权威），造成企业一时期内混乱或无组织状态。家族式管理任人唯亲现象严重。他们在处理人际关系时按亲疏远近而非因才适用，因此在组织内产生“自己人”和“外人”的差别，造成“打仗亲兄弟，上阵父子兵”的家族主义氛围。外人为生存也就趋炎附势，拉帮结派，形成“你群”和“我群”的派系。有时为保护“外人”的利益他们会团结起来与老板或“自已人”抗争，造成企业内讧。因此家族式管理要么凝聚力很强，人际关系融洽，要么内部四分五裂，派系纷争。家族式企业的管理目标往往是以社会责任和员工福利为第一位的，而将经济效益放在第二位。由于这类企业在创业时有亲朋帮助，兄弟打天下才获成功，从伦理道德上讲不能忘了患难弟兄，因而为他们谋福利义不容辞。同时为兼顾公平对全体员工也会一视同仁，企业包揽了员工的住房、医疗、保险、子女就业乃至全家的生老病死，很容易将企业办成福利组织。
9、“人为邦本”:关于对象管理现代西方管理理论认为:人是管理对象中最能动、最活跃、最革命的因素。事实上,这些现代管理思想在两千多年的中国传统文化中就能找到源头活水。《尚书·盘庚》记载:“重我民”、“施实得于民”;孔子主张富民、教民(见《论语·子路》),重视“民、食、丧、祭”,“民”位列第一;孟子坚持“民为贵,社稷次之,君为轻”(《孟子·尽心下》)的基本观点,强调政在得民,失民必定亡国灭身。因而，在我国现代管理当中，应该充分重视人的管理，关心下属，调动他们的积极性，他们才会全身心地投入到工作当中去，促进事业的发展。
10、“人之能群”:关于管理组织，现代管理在组织的机构设置、人员配备、办事效率、行为规范等方面都提出了许多科学的理论。儒家的管理组织理论则集中体现在荀子所说的,人“力不若牛,走不若马,而牛马为用,何也?曰:人能群,彼不能群也”(《荀子·王制》)。“群”是人类生来就有的本能,而要使之成为现实的社会组织,就必须有“分”。所谓“分”,作为组织结构、伦理结构、职业结构以及国家的管理机构等,是人类生存的保证,社会正常运转的前提,组织有序化的标志。在此基础上所形成的社会组织可以使人类的整体力量得到汇集和放大。儒家所提倡的“五伦”(父子、君臣、夫妇、长幼、朋友)是中国传统社会组织形态的基石,它所包含的家族主义倾向在现代管理中已不具有普遍意义,但其中所追求的亲密型的人际关系,对于现代社会组织来说,却依然是不可或缺的“润滑剂”，有了紧密的组织架构，就会便于人员和机构的密切配合，在工作当会提高管理效能，进一步推动事业的发展。
